No estado fundamental de liderança, é natural pensar em ganhar capacidades que normalmente entendemos que simplesmente “não fazem parte de nós.”

 

Considere uma ilustração.

 

Um dia, um dos meus colegas e eu estávamos discutindo os quatro quadrantes do modelo de valores concorrentes (competing values framework). O modelo articula modelos de liderança que conflitam entre si. Um quadrante enfatiza a gestão do futuro, enquanto o quadrante oposto enfatiza a gestão detalhada do presente. Um terceiro quadrante enfatiza a realização de tarefas e objetivos, enquanto o seu oposto enfatiza a preocupação com as pessoas. A maioria das pessoas acha que os quadrantes opostos representam uma escolha: “ou você tem isso ou você tem aquilo”.

 

Meu amigo me disse que era muito bom em conceituar sobre o futuro, era bom em realizar tarefas e, às vezes, se preocupava com as pessoas. No entanto, ele disse: “sou terrível em detalhes e nunca tenho um bom desempenho nessa área”.

 

Eu discordei dele. Ele ficou um pouco ofendido com minha disponibilidade para intrometer em sua autoanálise. A conversa prosseguiu assim:

 

– “Você gosta de escrever música, certo?

 

– “Certo.”

 

– “Você me disse que às vezes você entra em um estado de criação em que sente estar fazendo um trabalho de alto nível. ”

 

– “Isso é verdade.”

 

– “Quando você está nesse alto nível de desempenho, você pega grande atenção aos detalhes da criação de música, certo?”

 

Houve um silêncio prolongado. Primeiro meu amigo parecia um pouco chocado. Em seguida, ele parecia irritado. 

 

Então ele disse: “Eu odeio quando você faz isso.” Nós rimos. 

 

O que ficou claro nessa conversa é que, quando o meu amigo está no estado normal, ele não gosta e evita detalhes. Quando ele está no estado criativo, ele atende aos detalhes mesmo não notando estar agindo dessa maneira.

 

No estado fundamental de liderança, nós somos mais completos e menos propensos a ficar apenas em um único perfil de comportamento. No entanto, quando voltamos para o nosso pensamento e comportamento normal, estamos limitados em nossa capacidade de compreender e modificar a realidade.

 

De qualquer forma, quando estamos no estado fundamental de liderança, nós refletimos mais, sentimos mais, aprendemos mais, e conseguimos mais. Nos libertamos a partir do momento em que quebramos definições de autolimitação e, consequentemente, nos tornamos mais dinâmicos. Nos tornamos também pessoas mais complexas nesse estado, pois estamos nos comportando de uma maneira que parece um paradoxo. Descobrimos, por exemplo, que é possível ser ao mesmo tempo confiante e humilde, individual e interdependente, resistente e amoroso, ativo e reflexivo, prático e visionário, responsável e livre, autentico e engajado.

 

 

 

Prof. Robert Quinn, PhD | 31 de maio de 2016

 Escritor, fundador do Center for Positive Organization e professor da Universidade de Michigan (USA), onde leciona na Ross Business School. A Equipe da Trustin está engajada em traduzir e compartilhar parte do trabalho do professor com quem temos aprendido muito durantes estes anos.

Você pode acessar o blog oficial do Prof. Quinn no link: https://thepositiveorganization.wordpress.com/

 

 

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